MEMBANGUN KINERJA MELALUI PERBAIKAN LINGKUNGAN KERJA (2)

Dalam uraian terdahulu disebutkan bahwa struktur tugas, desain pekerjaan dan pola kepemimpinan merupakan bagian dari lingkungan kerja yang ikut mempengaruhi kinerja karyawan. Selain itu, masih ada tiga hal lainnya, yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah pola kerja sama, ketersediaan alat dan faktor reward.

Pola Kerjasama
Pola kerjasama merupakan bentuk-bentuk hubungan antar karyawan dalam perusahaan, yang memungkinkan seseorang dapat memperoleh dan memberikan respon terhadap suatu tugas. Pola kerjasama dalam organisasi merupakan implikasi dari pola kepemimpinan. Pola kepemimpinan tertentu dapat melahirkan sistem kerjasama flat atau berjenjang dalam perusahaan.
Tidak bisa membayangkan seorang karyawan dengan kemampuan bagus, melaksanakan tugas dengan pola ketergantungan yang tinggi dengan unit lain, tetapi pola kerjasama yang terbangun dalam perusahaan adalah berjenjang dan rumit. Bisa dipastikan bahwa, penyelesaian pekerjaanya mengalami hambatan.
Dalam hal ini kinerja karyawan, pada akhirnya dihadapkan pada pola kerjasamanya.

Pola kerjasama, juga dapat menciptakan pola yang terbuka atau tertutup, baik dalam unit sendiri maupun dengan unit lain.
Pola kerjasama yang terbuka memungkinkan antar karyawan dalam unitnya sendiri maupun dengan unit lain dapat berhubungan dan saling membantu. Kondisi semacam ini hampir tidak ada masalah. Tetapi bagaimana jika yang terjadi adalah, pola kerjasama tertutup dalam unit sendiri, maupun dengan unit lain. Kondisi ini biasanya dipicu adanya ’ketidakadilan eksternal’ terhadap hal-hal yang diterima karyawan, baik dalam hal pembagian tugas, kesulitan pekerjaan, pola kepemimpinan, kekompakan, kecanggihan alat dan imbalan. Adanya ketidakadilan eksternal dapat menciptakan kondisi saling curiga antar karyawan atau antar unit kerja, yang selanjutnya dapat berdampak pada banyak hal. Bukan tidak mungkin, kalau kemudian dalam suatu unit kerja akan menilai unit-unit lain sebagai unit yang ’kering’ atau ’basah’ dan seterusnya.
Sehingga pemahaman manajemen dan itikad untuk melakukan perbaikan pola kerjasama dalam perusahaan akan memberi jalan bagi peningkatan kinerja, baik bagi kinerja individual maupun kinerja organisasi.

Ketersediaan alat kerja

Tahu nggak, kalau tersedianya alat kerja itu sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Bagaimana tidak, jika seorang karyawan dengan pekerjaan, anggap saja misalnya, memeriksa sediaan (specimen) di laboratorium. Notabene pekerjaan tersebut menuntut tingkat ketelitian yang tinggi. Bagaimana jika tidak ada mikroskop? Bagaimana jika lensa mikroskop sudah buram, tidak jelas lagi. Dapat dipastikan bahwa pekerjaannya tidak dapat terselesaikan. Kalaupun selesai, bahwa pekerjaan itu membawa risiko mengalami error-rate yang tinggi.

Banyak pekerjaan dengan indikator kinerja di dalamnya, menuntut tersedianya alat dengan spesifikasi tertentu dan tersedia dalam jumlah yang cukup. Ini memberi isyarat bahwa, seorang manajer harus mengetahui kebutuhan alat standar dan cukup tersedia bagi karyawan. Sehingga berbagai kegiatan pembelian dan perbaikan alat kerja harus memperhatikan standar kerja dan jumlah karyawan. Untuk pengadaan alat berdasarkan jumlah karyawan ini-jika tidak memungkinkan, dapat ditempuh upaya penjadwalan

Imbalan

Reward atau imbalan dalam membangun kinerja karyawan keberadaannya sangat vital. Tapi jangan dulu terburu-buru, punya pandangan bahwa untuk meningkatkan kinerja karyawan harus diberi gaji yang besar. Imbalan tidak selalu berwujud (tangible), ada imbalan yang tidak berwujud (untangible). Namun, baik berwujud atau tidak berwujud, reward harus ada dan tepat pemberiannya. Tidak semua pemberian yang dari manajer kepada karyawan dapat diartikan sebagai imbalan. Menurut Lawler, disebut imbalan jika seseorang menerima pemberian atas hasil kerjanya, baik berwujud maupun tidak, dan pemberian itu meningkatkan semangat kerjanya untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik.

Berbagai macam cara, perusahaan menghargai karyawan dalam bentuk dan macam imbalan. Imbalan yang lazim adalah gaji. Namun pemberian gaji seringkali menimbulkan persoalan, jika tidak memperhatikan keragaman karyawan. Menurut Kumala I. Suryo, pemberian gaji harus digolong-golongkan. Penggolonganya paling tidak mempertimbangkan faktor-faktor pengetahuan, usaha-usaha, tanggung jawab, serta kondisi lingkungan yang dituntut agar pekerjaan terlaksana.
Selain gaji, beberapa perusahaan memberikan imbalan prestasi kerja-berdasarkan evaluasi kinerja (performance appraisal), Suggestion System yaitu penghargaan berdasarkan atas ide karyawan. Ada lagi pemberian penghargaan atas kehadiran karyawan dan masa kerja seperti disampaikan Tri Anna D dalam e-mailnya.
Lain diperusahaan kertas, lain pula di perusahaan telekomunikasi. Di perusahaannya tempat bekerja, Heru menyatakan bahwa sistem imbalan dan penghargaan untuk karyawan dilakukan dalam bentuk:
Masa Kerja berupa Uang Tunai dan Sertifikat/Medali
Kinerja Individu berupa Promosi Tingkatan atau Jabatan
Kinerja Organisasi berupa insentif atas pencapaian kinerja yang bervariasi
Inovasi berupa Uang Tunai dan Sertifikat Pengakuan
Apresiasi Prestasi Kerja Bulanan
Apresiasi Unit Kerja Terbaik (melalui survey kepada customer internal)
Karyawan Teladan Tahunan
Mitra Kerja Teladan Tahunan
Penghargaan Naik Haji/Ziarah untuk mereka yang aktif dalam kegiatan keagamaan
Selanjutnya untuk penyerahan setiap penghargaan tersebut dilakukan dalam satu forum pertemuan seluruh karyawan sehingga ada aspek recognizing-nya.

Sayangnya, banyak pekerjaan yang sudah dilaksanakan dengan baik tidak mendapat imbalan dari atasan. Kasus-kasus seperti ini sering memicu rasa frustasi pada karyawan. Namun banyak manajer merasa sudah memberikan imbalan, tetapi kenyataannya malah menimbulkan ketidaknyamanan pada karyawaan. Hal ini karena imbalan diberikan secara tidak tepat. Banyak contoh yang terjadi dalam pemberian penghargaan promosi jabatan dalam tugas baru di luar kota, sementara keluarga dan kehidupan rutinnya tempatnya berada jauh dari tempat kerja sekarang.

Selain ada-tidaknya dan ketepatan pemberiannya, masalah imbalan biasanya menyangkut nilai keadilan yang dirasakan oleh karyawan. Dalam pemberian imbalan harus dipertimbangkan nilai keadilan internal maupun eksternal. Secara internal, ketika menerima imbalan dari atasannya, seorang karyawan akan menilai apakah pemberian itu sebanding atau tidak dengan pengorbanan yang sudah ia keluarkan. Sering terlihat, seorang karyawan menggerutu, dan menilai betapa pelit atasanya dalam memberi imbalan. Sementara karyawan merasa bahwa perjuangannya sangat maksimal untuk menyelesaikan pekerjaan itu. Karyawan merasa tidak adil penghargaan yang diterimanya, jika dibandingkan pengorbanan yang sudah dikeluarkan.

Kalaupun tidak ada masalah dalam keadilan internal, pemberian imbalan kadang bermasalah dalam keadilan eksternalnya. Secara eksternal, ketika karyawan menerima imbalan dari atasanya, ia akan membandingkan dengan imbalan yang diterima orang lain-yang selevel, baik dalam unit sendiri maupun di unit kerja yang lain. Jika karyawan merasa bahwa imbalan yang diterimanya dirasakan masih lebih rendah dari orang lain sebagai pembandingnya, maka masaih ada masalah keadilan eksternal dalam sistem imbalannya.

Maknanya, bahwa dalam membangun kinerja karyawan harus ada imbalan. Imbalan dapat berwujud maupun tidak. Pemberiannya harus tepat, menurut waktu mapun kebutuhan karyawan. Sistem pemberiannya harus dapat dirasakan adil, baik secara internal maupun eksternal.

Penutup
Kalau hal-hal dalam struktur tugas, desain pekerjaan, pola kepemimpinan, pola kerjasama, ketersediaan alat kerja dan imbalan dapat diwujudkan, maka tidak sulit untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan di tempat tugas. Pada gilirannya, karyawan akan meningkatkan kinerjanya. Hal-hal yang paling dekat yang dapat dilihat, bahwa semangat kerja karyawan meningkat, kohesivitas kelompok tinggi, penyelesaian tugas membaik, menurunnya angka absensi. Dan ini dapat kita mulai sejak dari sekarang, dari hal yang paling sederhana di tempat kerja. Semoga....